Leader’s script messages and organizational system development: a model of script-based diagnostics

Full Text

В последнее время в условиях возрастающего экономического кризиса все больше внимания уделяется исследованию факторов, обеспечивающих устойчивость и развитие организационных систем. Существенную роль в этом процессе играет влияние лидера на организационную динамику и управленческие практики.

Исследования организационной психологии показывают, что управленческая культура компании во многом формируется под воздействием сценария и установок лидера (Шейн, 2010; Крауз, 1986). Это влияние может быть рассмотрено через призму спиральной динамики, в рамках которой развитие организации понимается как последовательный переход между ценностными уровнями (Бек, Кован, 2000), что позволяет анализировать роль лидерских установок как факторов, способствующих или ограничивающих данный переход.

Цель настоящего исследования — выявить взаимосвязь между сценарными посланиями лидера, организационными паттернами и динамикой развития организационной системы. Исследование проводилось на выборке компаний Южного федерального округа, что позволяет учитывать особенности регионального контекста при интерпретации результатов, а также рассматривать полученные результаты как эмпирическое отражение взаимодействия лидерских сценариев и культурного контекста организационной среды.

Методы

Исследование выполнено в формате качественного анализа организационной динамики с элементами количественной обработки данных. Основной метод сбора информации — полуструктурированные глубинные интервью с ключевыми сотрудниками компаний.

Эмпирическую базу исследования составили данные десяти компаний Южного федерального округа Российской Федерации (Сочи, Краснодар, Ростов-на-Дону). В выборку вошли организации с численностью персонала от 500 до 1000 сотрудников, представляющие различные отрасли экономики. В глубинных интервью приняли участие более 250 представителей топ-менеджмента и среднего уровня управления.

Анализ данных осуществлялся в несколько этапов. На первом этапе исследовались субъективные представления сотрудников о стратегии, структуре, ролях, границах, стилях лидерства, коммуникациях и психодинамике взаимодействий. Фиксировались представления о текущем состоянии организации и желаемом образе ее развития, включая количественную оценку степени соответствия по ключевым параметрам по шкале от 1 до 10 баллов.

Выделялись повторяющиеся организационные паттерны и негативные тренды, отраженные в высказываниях большинства респондентов, а также осуществлялась их первичная группировка в соответствии с уровнями спиральной динамики (рис. 1).

На следующем этапе проводилась интерпретация полученных данных, направленная на выявление взаимосвязей между организационными паттернами, уровнями организационного развития и оценками удовлетворенности (рис. 2), что позволило определить текущий уровень развития организации и зоны ее дальнейшего развития.

Анализ сценарных посланий лидера осуществлялся посредством интерпретации повторяющихся управленческих паттернов, характерных формулировок и коммуникационных стилей руководителя на основе концепций транзактного анализа (таблица 2).

Заключительным этапом исследования являлась интервенция, включающая обсуждение результатов диагностики с руководителем и управленческой командой. Данный этап был направлен на осознание психодинамических процессов и управленческих паттернов, а также на формирование изменений в управленческих практиках.

Для систематизации процедуры исследования использовалась модель сценарной диагностики организационного развития, представленная в таблице 1.

Таблица 1. Модель сценарной диагностики организационного развития

Представленная модель отражает логику перехода от эмпирических данных к интерпретации организационной динамики и выявлению сценарных механизмов, влияющих на развитие компании.

Визуализация этапа выявления негативных организационных трендов и их распределения по уровням спиральной динамики представлена на рисунках 1 и 2.

Рисунок 1. Выявленные в интервью негативные организационные тренды и их распределение по уровням спиральной динамики

Рисунок 2. Количественная оценка текущего состояния организации по уровням спиральной динамики (по шкале от 1 до 10 баллов; средние значения, рассчитанные на основе ответов респондентов)

Результаты

В ходе анализа глубинных интервью были выявлены устойчивые организационные паттерны, отражающие особенности управленческой практики и организационной динамики исследуемых компаний. Выделенные негативные тренды проявляются на различных уровнях организационной культуры и носят системный характер, охватывая процессы принятия решений, взаимодействия сотрудников, распределения власти и отношения к инициативе.

Анализ показал, что выявленные сценарные послания лидера и соответствующие им организационные паттерны присутствуют во всех исследуемых компаниях, что позволяет рассматривать их как системный фактор формирования организационной динамики в рамках данной выборки. При этом различия между компаниями проявлялись не в наличии данных паттернов, а в степени их выраженности.

Для систематизации выявленных взаимосвязей была разработана модель, отражающая соответствие между эмпирическими высказываниями сотрудников, организационными паттернами, уровнями спиральной динамики и сценарными посланиями лидера (таблица 2).

Таблица 2. Взаимосвязь сценарных посланий лидера и уровней организационной динамики

Анализ полученных данных показал, что организационные паттерны формируются как результат воспроизводства сценарных посланий лидера, закрепляющихся в виде устойчивых управленческих практик и определяющих характер организационной динамики.

Выявленные паттерны демонстрируют несколько устойчивых закономерностей.

Во-первых, сценарные послания лидера формируют централизацию власти и ограничение автономии сотрудников. Управленческие решения концентрируются на уровне руководителя, что приводит к развитию практик ручного управления и чрезмерного контроля, соответствующих красному уровню организационной динамики.

Во-вторых, значительная часть организационных паттернов связана с формированием зависимости сотрудников от фигуры лидера. Ограничение инициативы реализуется через сочетание сценарных запретов и драйверов, направленных на поддержание лояльности, избегание самостоятельности и ориентацию на одобрение руководителя. Это приводит к снижению уровня автономии сотрудников и закрепляется как на уровне культуры правил, так и в логике выживания внутри организационной системы.

В-третьих, выявлены сценарные механизмы, связанные с запретом на ошибку и требованием безошибочности, что приводит к снижению инновационной активности и избеганию инициативных действий. Данный паттерн способствует воспроизводству существующих управленческих практик и ограничивает переход организации на более высокий уровень развития.

В-четвертых, в компаниях наблюдается формирование клановой структуры, основанной на разделении сотрудников на «своих» и «чужих». Данный паттерн ограничивает доступ к принятию решений, снижает проницаемость организационной системы и соответствует фиолетовому уровню организационной динамики.

В-пятых, выявлен дефицит признания, проявляющийся в доминировании критической обратной связи при отсутствии позитивного подкрепления. Это приводит к снижению вовлеченности сотрудников и усиливает зависимость от лидерской позиции.

Количественный анализ показал, что наибольшая удовлетворенность сотрудников наблюдается на уровне культуры выживания, тогда как наиболее низкие оценки соответствуют культуре успеха (рис. 2). Это указывает на то, что организационная система в большей степени ориентирована на сохранение устойчивости и снижение рисков, чем на развитие и достижение долгосрочных результатов. При этом отмечалось, что жесткие внешние границы усиливают сплоченность группы в условиях внешнего давления, способствуя сохранению структуры и устойчивости организации, однако одновременно ограничивают проницаемость системы для внедрения новых управленческих практик и организационных изменений.

Дополнительно установлено, что в исследуемых организациях наблюдается выраженная персонализация лидерской позиции. Руководитель выступает центральной фигурой организационной системы, определяющей правила взаимодействия, распределение признания и доступ к ключевым ресурсам. В ряде компаний организационные отношения приобретают черты квазисемейной иерархии, где высокая лояльность сочетается с зависимостью сотрудников от фигуры лидера.

Проведенное исследование было направлено на выявление взаимосвязи между сценарными посланиями лидера, организационными паттернами и динамикой развития организационной системы. Полученные результаты позволяют утверждать, что сценарные послания лидера выступают ключевым фактором, определяющим характер организационной динамики и формирование управленческих практик.

Показано, что транслируемые лидером установки закрепляются в виде устойчивых организационных паттернов и оказывают влияние на переход организации между уровнями спиральной динамики. Таким образом, сценарные послания могут рассматриваться как механизм, определяющий направление и ограничения развития организационной системы.

Научная новизна исследования заключается в интеграции концепций транзактного анализа и спиральной динамики для объяснения механизмов организационного развития и его ограничений. В работе предложена модель сценарной диагностики организационного развития, позволяющая выявлять взаимосвязи между лидерскими посланиями, организационными паттернами и уровнями организационной динамики. Полученные результаты позволяют рассматривать их совокупность как сценарную архитектуру организации, определяющую траекторию ее развития и возможные ограничения перехода на следующий уровень.

Дополнительно выявлена значимая роль культурного контекста организационной среды. В исследуемых компаниях региональные особенности, характерные для Южного федерального округа, связанные с высокой ролью личных отношений, традиций и преемственности, усиливают влияние Культурального Родителя (Salters, 2011), закрепляя клановые и персонализированные формы управления. Это требует учета культурных факторов при проведении организационной диагностики и разработке управленческих интервенций, поскольку изменения, эффективные в одной культурной среде, могут не приводить к аналогичным результатам в другой.

Вместе с тем результаты исследования свидетельствуют о том, что в анализируемых организациях устойчивость обеспечивается преимущественно за счет укрепления внешних границ, закрытости системы, централизации принятия решений и воспроизводства существующих управленческих практик (Берн, 2003). Такая модель способствует сохранению организационной структуры в условиях внешнего давления, однако одновременно ограничивает возможность перехода на более высокий уровень развития и создает условия для формирования сценарных тупиков развития, что отражается в низких показателях удовлетворенности, связанных с культурой успеха (рис. 2).

Проведенное исследование имеет ряд ограничений, связанных с качественным характером анализа и ограниченностью выборки, что снижает возможность прямой экстраполяции результатов на более широкую совокупность организаций. Кроме того, данные основаны на субъективных оценках респондентов, что может сопровождаться эффектом социально желаемых ответов и влиять на интерпретацию полученных результатов. Несмотря на указанные ограничения, полученные результаты позволяют рассматривать сценарные послания лидера как системообразующий фактор организационной динамики.

Таким образом, разработанная модель сценарной диагностики организационного развития может быть использована как инструмент анализа и проектирования организационных изменений, однако ее применение требует учета культурных особенностей организационной и региональной среды.

About the authors

Yana V. Khrutskaya

Author for correspondence.
Email: k.education@yandex.ru
ORCID iD: 0009-0008-9083-5613
ResearcherId: PRR-2242-2026

Transactional Analysis Practitioner; Organizational TA Consultant; Member of SOTA, OSTA

References

Supplementary files

Supplementary Files

Action

1. JATS XML

Download

2. Figure 1. Negative organizational trends identified in the interviews and their distribution by levels of spiral dynamics

Download (294KB)

Indexing metadata

3. Figure 2. Quantitative assessment of the current state of the organization by levels of spiral dynamics (on a scale from 1 to 10 points; average values ​​calculated based on respondents’ responses)

Download (89KB)

Indexing metadata